Enkaz Devralmak ''Değişim mi, Gösteri mi?''
1987-1994 ve belki de daha ileriki yıllarda bile siyasi değişimlerim devamında iktidarı elde edenler kendi çalışma yöntemlerini anlatırken ilk başladıkları cümlelerin başında ‘’Enkaz devraldık’’ bunu düzeltmeye çalışacağız derlerdi. Bu savunma mekanizması bir çeşit koruma veya gelebilecek hataları örtme çabasından ötürü bir şey değildi.
Yeni bir lider için en tehlikeli an, koltuğa ilk oturduğu gündür. Dışarıda itibar kaybı, içeride kırgın çalışanlar, masada bozulmuş süreçler ve herkesin kulağında aynı cümle vardır
“Buraya sert bir el lazım.” Böyle ortamlarda hızlı kararlar almak, birkaç kişiyi görevden almak, organizasyon şemasını değiştirmek, yeni bir vizyon metni yayımlamak ve “artık hiçbir şey eskisi gibi olmayacak” demek çok caziptir. Çünkü hızlı değişim, liderin güçlü göründüğü bir sahne kurar.
Fakat asıl soru şudur: Bu değişim kurumun ana hareket kaslarına mı işler, yoksa liderin ilk basın toplantısında mı kalır?
Türkiye, “enkaz devralma” ve “yeniden ayağa kaldırma” konusunda zengin bir laboratuvar gibidir. 2001 krizi sonrası bankacılık sektörü buna en öğretici örneklerden biridir. O dönemde mesele yalnızca birkaç bankanın kötü yönetilmesi değildi; güven kaybolmuş, bilançolar bozulmuş, kamu bankaları sistem için risk haline gelmişti. BDDK’nın Bankacılık Sektörü Yeniden Yapılandırma Programı’nın hedefi, yalnızca krizi geçiştirmek değil; kamu bankalarının yeniden yapılandırılması, TMSF bünyesindeki bankaların çözümlenmesi, özel bankaların sağlıklı yapıya kavuşturulması ve gözetim-denetim çerçevesinin güçlendirilmesiydi. Yani sorun kişiler üzerinden değil, sistem üzerinden tarif edildi. Kalıcılığı sağlayan da buydu: yeni kurallar, daha sıkı denetim, şeffaf bilanço ve risk yönetimi kültürü.
Enkazın üzerine afiş asarak kurum kurtarılmaz. Önce enkazın neden oluştuğu anlaşılır. Sorun kötü niyet mi, yetersiz yetkinlik mi, ölçülmeyen performans mı, bozuk teşvik sistemi mi, yoksa yıllardır ertelenen kararlar mı?
Liderin ilk görevi “ben geldim, her şey değişti” demek değil; kurumun röntgenini çekmektir. Çünkü yanlış teşhisle yapılan hızlı değişim, enkazın üstüne yeni bir kat çıkmaktan başka bir şey değildir.
Türkiye’den başarılı örneklere baktığımızda önemli bir ortak nokta görüyoruz.
Türk Hava Yolları küresel ölçekte büyürken sadece operasyonlarını değil, marka algısını ve kurum kültürünü dönüştürdü.
Arçelik ise yıllardır değişimi “kurumsal hafızayı yok etmeden” yönetebilen yapılardan biri oldu.
Çünkü kurum kültürü bir yazılım değil, insanların güveniyle çalışan canlı bir sistemdir.
Değişime uğrayıp düzelen ve güçlü liderlik ile başarılı giden birçok kuruluş görebilirsiniz. Bu tür değişim ve gelişimler, “hızlı karar aldılar, başardılar” diye okunursa yanlış olur. Asıl hikâye, onlarca yıl boyunca aynı stratejik omurgayı koruyarak yapılan gelişimlerdir.
Yeni liderlerin en sık yaptığı hata, kendilerinden önce yapılan her şeyi silmeye çalışmalarıdır. Oysa sürdürülebilir değişim, geçmişi bütünüyle reddetmekle değil; çalışanı, müşteriyi ve paydaşı ikna edecek bir devamlılık duygusu kurmakla mümkündür.
Büyük reformların sürdürülebilirliği yalnızca başlangıç başarısıyla ölçülmez; finansman, insan kaynağı, hizmet kalitesi ve çalışan memnuniyeti sürekli yönetilmezse ilk kazanımlar zamanla aşınabilir.
Bu yüzden “değişimi yaptık” cümlesi çoğu zaman yanıltıcıdır. Değişim yapılmaz; yaşatılır. Kurumun toplantı düzeninde, bütçe disiplininde, işe alım ölçütlerinde, terfi sisteminde, müşteriyle temas biçiminde ve kriz anındaki reflekslerinde görünmeyen bir değişim, aslında gerçekleşmemiştir. Duvara asılan değerler değil, zor günde verilen kararlar kurum kültürüdür.
Peki enkaz devralan lider ne yapmalı?
Önce susmalı ve dinlemeli. İlk günlerde en değerli sermaye, acele karar değil doğru bilgidir. Sonra kurumun kanayan birkaç yarasına hızlı ama dürüst müdahale etmeli. İnsanlar değişimin mümkün olduğuna dair küçük kanıtlar görmelidir. Fakat asıl enerjiyi sisteme vermeli: ölçülebilir hedefler, şeffaf performans, açık iletişim, adil kadro politikası, güçlü iç denetim ve kriz anında kimin ne yapacağını bilen bir organizasyon.
Çünkü sürdürülebilir değişimin garantisi yoktur; ancak ihtimali artırılabilir. Liderin karizması geçicidir, sistemin kalitesi kalıcıdır. Bir lider gelir ve gider; fakat iyi kurulmuş süreçler, doğru seçilmiş insanlar ve hesap verebilir bir kültür kalır. Enkaz devralan liderin en büyük başarısı, kendisi olmadan da çalışabilen bir kurum bırakmasıdır.
Sonuçta “enkaz devraldım” cümlesi bir mazeret değil, ağır bir sorumluluktur.
Enkazı devralan lider, geçmişi suçlayarak değil geleceği kurarak hatırlanır. Hızlı değişim alkış getirebilir; kalıcı değişim ise güven getirir. Ve güven, bir kurumun en zor kazanılan, en kolay kaybedilen sermayesidir.
Sağlık ve esenlik dileklerimle