Liderin Zihni Kurumun Çalışma İklimidir

Bir insan masasına oturduğu anda çalışmaya başlamış sayılmaz.
Bedeni toplantıda olabilir ama zihni hâlâ yaşadığı tartışmada kalmış olabilir. Önünde gelecek yılın stratejisi dururken aklı bugünkü nakit sıkışıklığına takılmış olabilir. Ekibinden yeni fikirler beklerken kendisi kontrolü kaybetme korkusuyla hareket ediyor olabilir.
İşte buna yanlış zihinsel durumda çalışmak diyorum.
Buradaki “yanlış”, insanın üzgün, öfkeli veya kaygılı olmasının yanlış olduğu anlamına gelmez. Sorun, o zihinsel durumun yapılacak işle uyumsuz olmasıdır.
Strateji sakinlik ve düşünsel mesafe ister.
Kriz hız ve kararlılık ister.
İnovasyon merak ve açıklık ister.
Geri bildirim tevazu ister.
Müzakere ise hem sabır hem de duygusal denge ister.
Lider korkuyla strateji, öfkeyle performans görüşmesi, kibirle geri bildirim yapmaya çalışıyorsa sorun yalnızca kararlarında değildir. Kararlarını üreten zihinsel zemindedir.
Türkiye’de neden daha sık karşılaşıyoruz?
Türkiye’de yöneticiler uzun zamandır yüksek belirsizlik altında çalışıyor. Kur değişiyor, maliyetler yükseliyor, müşteri davranışları farklılaşıyor, mevzuat ve finansman koşulları yeniden şekilleniyor.
Bu ortam yöneticiyi doğal olarak “tehdit moduna” sokuyor.
Tehdit modundaki zihin uzun vadeli düşünmez. Önce kendisini korumaya çalışır. Kontrolü artırır, yetkiyi merkezileştirir, farklı görüşleri risk olarak görür ve kötü haberi duymak istemez.
Örneğin bir KOBİ yöneticisi, nakit akışını korumak için bazı yatırımları erteleyebilir. Bu rasyonel bir karardır. Fakat tasarruf zihniyeti kalıcı hâle gelir; eğitim, yetenek, teknoloji ve müşteri deneyimi de sürekli ertelenirse artık şirketi krizden korumuyor, şirketin geleceğini küçültüyor demektir.
Kriz için geliştirilen refleks, normal dönemin yönetim modeline dönüşmüştür.

Aile şirketlerinde de benzer bir durum görüyoruz. Kurucu, işletmeyi yıllarca mücadele ederek büyüttüğü için kontrolü bırakmayı tehlike olarak algılayabilir. Yeni kuşaktan sorumluluk almasını ister ama karar yetkisini devretmez. Profesyonel yönetici çalıştırır fakat her karara müdahale eder.
Burada sorun organizasyon şeması değildir. Kurucunun zihni hâlâ şirketin kuruluş yıllarındaki mücadele ortamında yaşamaktadır. Şirket büyümüş, fakat liderin zihinsel işletim sistemi aynı kalmıştır.
Satış ekiplerinde de sık rastlanan bir örnek vardır. Hedeflerin gerisinde kalan yönetici, toplantıya öğrenme amacıyla değil, suçlu bulma dürtüsüyle girer. Sorular sorar ama cevap dinlemez. Rapor ister ama kötü haber getireni cezalandırır.
Bir süre sonra ekip gerçeği değil, yöneticinin duymak istediğini anlatmaya başlar.
Yanlış zihinsel durumdaki lider yalnızca yanlış karar vermez. Kurumun gerçekle ilişkisini de bozar.
Liderlik açısından anlamı nedir? Diye sorarsak;
Liderin zihinsel durumu kişisel alanında kalmaz. Ekibe yayılır.
Kaygılı lider kontrol üretir.
Öfkeli lider sessizlik üretir.
Savunmacı lider yapay uyum üretir.
Sakin ve meraklı lider ise gerçeğin konuşulabileceği bir ortam üretir.
Bu nedenle liderlik yalnızca zamanı, bütçeyi ve insanları yönetmek değildir. Liderlik, karar vermeden önce kendi zihinsel durumunu yönetebilme becerisidir.
Bir lider önemli bir toplantıdan önce kendisine şu dört soruyu sormalıdır:
Şu anda hangi zihinsel durumdayım ve vereceğim karar hangi zihinsel durumu gerektiriyor?
Tepki mi veriyorum, yoksa gerçekten düşünüyor muyum, ayrıca benim ruh hâlim ekibin davranışını nasıl etkiliyor?
Bazen liderin yapacağı en doğru şey hemen karar vermek değildir. Kısa süre durmak, zihinsel gürültüyü fark etmek ve doğru karar ortamını oluşturmaktır.
Çünkü her hız, çeviklik değildir. Bazı hızlar yalnızca kaygının yönetime dönüşmüş hâlidir.

Türkiye’de kurumların önemli bir kısmı gerçek krizlerden çok, geçmiş krizlerden kalan yönetim refleksleriyle mücadele ediyor. Dün hayat kurtaran kontrol, bugün gelişimi engelleyebilir. Dün gerekli olan sertlik, bugün yetenekleri kurumdan uzaklaştırabilir.
Liderin asıl olgunluğu, yalnızca ne yapacağını bilmesinde değil; hangi ruh hâliyle yaptığını fark edebilmesindedir.
Krizler sona erebilir. Fakat lider zihnindeki kriz sona ermezse kurum bir türlü  normale dönemez.